فهرست کتاب شرکت خلاقیت | انتشارات هورمزد

بخش اول _ آغازکردن
فصل اول _ متحرک
فصل دوم _ پیکسارمتولد می‌شود
فصل سوم_ هدفی معین
فصل چهارم_ پایه‌گذاری هویت پیکسار
بخش دوم _ محافظت از نو‌یافته
فصل پنجم_ راست‌گویی و صداقت
فصل ششم_ ترس‌و‌شکست
فصل هفتم _ بازده شانس
فصل هشتم_ تغییر ‌و اتفاق
فصل نهم_ پنهان‌شده
بخش سوم _ ساختن و نگه‌داشتن
فصل دهم_ وسیع کردن دیدگاهمان
فصل یازدهم_ آینده‌ی نا‌ساخته
بخش چهارم _ آزمودن آنچه می‌دانیم
فصل دوازدهم_ چالشی‌جدید
فصل سیزدهم_روز یادداشت‌ها
سخن‌پایانی
درباره‌ی نویسنده

مقدمه کتاب شرکت خلاقیت | اد کتمول

ازدست‌رفته و بازیافته | شرکت خلاقیت

هر صبح که به سمت استودیوهای انیمیشن پیکسار می‌روم، از مجسمه‌ی بیست فوتی، چراغ مطالعه‌ی مهربان خوش‌یمن (Luxo Jr)‌ و از میان درهای دو لنگه عبور می‌کنم. به اتاق میانی تماشایی با سقف شیشه‌ای وارد می‌شوم که در آن ‌یک عروسک وودی (عروسک نقش اول انیمیشن اسباب‌بازی‌ها) که در سایز انسان وجود دارد و تماماً از آجر‌های اسباب‌بازی ساخته‌شده است، همیشه توجه‌ام را جلب می‌کند. از پله‌ها بالا می‌روم و از طرح‌های ساده و نقاشی‌های مربوط به شخصیت‌‌هایی عبور می‌کنم که باعث محبوبیت چهارده فیلم شده‌اند؛ به‌شدت تحت تأثیر فرهنگ منحصر‌به‌فردی قرار می‌گیرم که این مکان را توصیف می‌کند. این مسیر را هزاران بار پیاده رفته‌ام؛ اما هرگز برایم کهنه و تکراری نمی‌شود.
محوطه‌ی پانزده هکتاری پیکسار دقیقاً روی پل بِی بریج (Bay Bridge) شهر سانفرانسیسکو (که قبلاً کارخانه‌ی کنسرو‌سازی بوده) ساخته‌شده که استیو جابز آن را طراحی کرده است و نام آن، ساختمانِ استیو جابز است. این مکان ورودی و خروجی‌هایی با الگوهای سنجیده شده‌ی خوبی دارد که افراد را به گردهمایی، ملاقات‌ و برقراری ارتباط تشویق می‌کند. در محوطه، یک زمین فوتبال، یک زمین والیبال، یک استخر شنا و یک آمفی‌تئاتر ششصد نفری قرار دارد. آنچه بازدید‌‌کنندگان به آن توجه نمی‌کنند ایده‌ی اتحاد و یکپارچگی این مکان و نه اجتماع آن است. استیو از افزایش‌ توان همکاری بین افراد حمایت می‌کرد.

انیماتورهایی که در اینجا کار می‌کنند، آزاد هستند؛ تشویق می‌شوند دکور فضای کارشان را به هر شکلی که دوست دارند، طراحی کنند. آ‌ن‌ها روزهایشان را درون خانه‌های عروسکی صورتی‌رنگی می‌گذرانند که از سقف‌هایش چلچراغ‌های کوچک و ماکت کلبه‌های ساخته‌شده از بامبوی واقعی آویزان است. قلعه‌هایی وجود دارند با مناره‌های پانزده فوتی از جنس یونولیت که بسیار دقیق رنگ ‌شده‌ و از سنگ تراشیده شده‌اند. مراسم سالانه‌ی شرکت شامل پیکسار پالوزا (Pixar Palooza) می‌باشد که در آن گروه‌های راک روی صحنه‌هایی که بر روی زمین چمن برپا می‌شود، هنرنمایی می‌کنند.
موضوع این است که ما اینجا برای داشته‌هایمان ارزش قائل می‌شویم و در بازدیدکنندگان احساسی به وجود می‌آوریم که اغلب می‌گویند تجربه‌ی قدم‌زدن در استودیوی پیکسار احساس عجیبی در آن‌ها ایجاد می‌کند؛ یک انرژی قابل‌لمس، یک حس همکاری و آفرینندگی بی‌حد و مرز؛ حسی که کهنه و پیش‌پاافتاده نباشد. حسی که آن‌ها به دست می‌آورند از موفقیت ما جدایی‌ناپذیر است.
اما این چیزی نیست که شرکت پیکسار را خاص می‌کند.

رویارویی با سختی‌های کسب‌وکار

چیزی که شرکت پیکسار را خاص می‌کند این است که همواره مشکلاتی وجود دارد که بسیاری از آن‌ها از دید ما پنهان هستند. برای رویارویی با این مشکلات سخت کار می‌کنیم، حتی اگر این کار برایمان دشوار باشد و هنگامی‌که به مشکلی بر‌می‌‌خوریم تمام انرژیمان را برای حل آن به‌کار می‌بریم. این چیزی بیش از گروهی کار‌کردن و همکاری است. اینکه هر صبح عاشقانه راهی پیکسار می‌شوم، مرا تحریک می‌کند و به من یادآوری می‌کند که برای مأموریت جدی آماده باشم.

ممکن است اگر بگویم زمانی نمی‌دانستم به چه اهدافی قرار است دست یابم، شگفت‌زده شوید. در ۲۲ نوامبر ۱۹۹۵، «‌داستان اسباب‌بازی‌ها‌» برای نخستین‌بار در سینما‌های آمریکا روی پرده رفت و به بزرگ‌ترین افتتاحیه‌ی روز شکرگزاری در تاریخ تبدیل شد. منتقدین، آن را با ‌عنوان‌های «‌مبتکر» در روز‌نامه‌ی تایم، «‌برجسته» و «‌شاد، ولی پرکنایه» در نیویورک‌تایمز و «رؤیایی» در شیکاگو سان تایمز اعلام کردند. واشینگتن پست نوشت: برای یافتن فیلمی شایسته‌ی مقایسه با «داستان ‌اسباب‌بازی‌»، باید به سال ۱۹۳۹، فیلم «جادوگر شهر اوز» برگردیم.
ساخت «داستان اسباب‌بازی‌ها» (اولین فیلم کاملاً انیمیشن با کامپیوتر) به سرسختی، استعداد هنری، اصطلاحات و قواعد جادوگری و استقامت ما نیازمند بوده است. هزاران مرد و زن آن را تولید کردند. آن‌ها به‌خوبی با برخورداری از دانش‌هایی که درآن زمان وجود داشت، پیش‌بینی کرده بودند که بقای ما به این تجربه‌ی ۸۰ دقیقه‌ای بستگی دارد. برای ساخت «‌داستان اسباب‌بازی‌ها»، پنج سال متوالی به روش خودمان تلاش کردیم. با نظر هیئت‌رئیسه‌ی دیزنی، مبنی‌ بر اینکه چون آن‌ها با استفاده از آواز و موسیقی در فیلم‌هایشان به چنین موفقیتی دست پیداکرده بودند، ما نیز باید در فیلم کارتونی خود از ترانه استفاده کنیم، مخالف بودیم. برای اینکه مطمئن شویم داستان ایرادی ندار، آن را بارها باز‌نویسی کردیم. شب‌ها، آخر هفته‌ها و روزهای تعطیل (اغلب بدون گله و شکایت) کار می‌کردیم. باوجود فیلم‌سازان تازه‌کار، در استودیویی کوچک و در تنگناهای اقتصادی بد، اعتقادمان را در ایده‌ای ساده قرار داده بودیم: اگر چیزی بسازیم که خود از تماشایش لذت ببریم، دیگران نیز لذت خواهند برد.
ابتدای کار حس می‌کردیم داریم سنگ بزرگی را به سمت بالای کوه هل می‌دهیم و همه‌چیز غیرممکن به نظر می‌رسید. لحظه‌هایی وجود داشت که آینده‌ی شرکت پیکسار در هاله‌ای از ابهام بود.

«داستان اسباب‌بازی‌ها‌» پیشرفت خود را تا تبدیل‌شدن به فیلم برتر سال ادامه داد و ۳۵۸ میلیون دلار در سرتاسر جهان فروش کرد. تنها ارقام نبودند که ما به آن افتخار می‌کردیم؛ زیرا مبلغ فروش، فقط یک معیار اندازه‌گیری برای یک شرکت در حال پیشرفت است و طبیعتاً مهم‌ترین عامل آن نیست. چیزی که ازنظر من لذت‌بخش بود، محصولی بود که خلق کرده بودیم. بازبینی روی سیر داستان متحرک فیلم و غنی‌بودن آن متمرکز شد. شخصیت‌های سه‌بعدی که فقط به‌طور خلاصه به آن اشاره می‌شود، تقریباً به‌عنوان موضوعی جداگانه روی یک کامپیوتر ساخته‌شده بودند؛ حال‌آنکه نوآوری‌های بسیاری بودند که کار ما را قدرتمند نشان دادند، اما اجازه ندادیم هدف ما که ساختن یک فیلم عالی بود، در هم بشکند.

داستان اسباب‌بازی، نقطه‌ی آغاز شرکت پیکسار

اگر شخصی نگاه کنیم، «داستان اسباب‌بازی‌ها» به انجام رسیدن هدفی را نشان می‌‌داد که به مدت بیش از دو دهه آن را دنبال می‌کردم و از زمانی که یک پسربچه بودم رؤیای آن را در سر داشتم. در دهه‌ی ۱۹۵۰، وقتی بزرگ شدم، آرزو داشتم تهیه‌کننده‌ی فیلم‌های کارتون استودیوی دیزنی باشم؛ اما نمی‌دانستم از کجا باید شروع کنم. اکنون می‌دانم رشته‌ی گرافیک کامپیوتری (‌که در آن زمان رشته‌ای کاملاً جدید بود) را به‌طور غریزی به‌عنوان هدفی برای دنبال کردن آن رؤیا برگزیدم. اگر نمی‌توانستم تصاویر متحرک را طراحی کنم، می‌بایست روش دیگری نیز وجود داشته باشد. پس از مدرسه، بی‌سروصدا ساخت طرح اولین فیلم انیمیشن کامپیوتری را برنامه‌ریزی کرده بودم و به مدت بیست سال بدون خستگی تا تحققش کارکردم.
این هدف به نیرویی محرکه در زندگی‌ام تبدیل‌شده بود و حس بسیار قوی آسودگی و نشاط (حداقل در آغاز کار) در من به وجود آورد. توزیع «داستان اسباب‌بازی‌ها» برایمان ثروتی به ارمغان می‌آورد که آینده‌مان را به‌عنوان یک نهاد تولیدی مستقل تضمین می‌کرد. ما شرکت را سهامی عام اعلام کردیم و فعالیتمان را روی دو پروژه‌ی جدید به نام‌های «زندگی یک حشره» و «داستان اسباب‌بازی ۲» آغاز کردیم. همه‌چیز بر وفق مراد پیش می‌رفت که ناگهان احساس سرگردانی کردم. در به‌انجام رسیدن یک هدف، برخی از ساختارهای ضروری را از دست ‌داده بودم. از خودم می‌پرسیدم: «آیا واقعاً این کاری است که خواهان انجام آن هستم؟». تردید‌ها شگفت‌زده و گیجم کردند، اما در این‌باره چیزی به کسی نمی‌گفتم. به‌عنوان رئیس استودیوی پیکسار، بیش از همه برای موجودیت شرکت خدمت کرده بودم. به هر مکان و هر چیزی که نشانه‌ای از آن داشت، عشق می‌ورزیدم. هنوز نمی‌توانم دستیابی به هدفی را انکار کنم که زندگی حرفه‌ای‌ام را تعریف و مرا بدون آن رها کرده بود. با خود فکر می‌کردم «آیا این تمام چیزی است که وجود دارد؟»، «آیا زمان یک رقابت جدید فرا رسیده است؟».

رقابت جدید در شرکت پیکسار | کتاب شرکت خلاقیت

این چیزی نبود که گمان می‌کردم شرکت پیکسار به آن «‌دست پیداکرده بود‌» یا اینکه کار من به انجام رسیده باشد. فکر می‌کردم موانع بزرگی پیش رویمان وجود دارد. شرکت به‌سرعت در حال رشد بود. با تعداد زیادی سهام‌دار که می‌‌بایست آن‌ها را راضی می‌کردیم و برای قرار‌دادن دو فیلم جدید در کار تولید در حال رقابت بودیم. خلاصه اینکه مسائل زیادی وجود داشت تا ساعت‌های کاری مرا مشغول کند؛ اما حس درونی‌ام نسبت به هدف یعنی چیزی که مرا بر آن داشت تا در سال آخر فارغ‌التحصیلی مدرسه، کف اتاق کامپیوتر بخوابم تا ساعت‌های بیشتری روی سیستم اصلی وقت صرف کنم، مرا بیدار نگه داشت. مثل یک بچه، معماها را در ذهنم حلاجی می‌کردم. حس می‌کردم انرژی پیشین را دارم. من دو دهه برای ساخت قطار و کار گذاشتن ریل آن‌وقت صرف کرده بودم. اکنون اندیشه‌ی به حرکت درآوردن قطار به‌عنوان وظیفه‌ای به ذهنم خطور می‌کرد. با خود فکر می‌کردم «آیا ساخت فیلم‌های انیمیشن، به یک شکل و یکی پس از دیگری هدف نهایی من است؟»، «اصل کلی سازمان‌دهی من اکنون چه خواهد بود؟».
یک سال تمام را برای به دست آوردن پاسخ فرصت خواهم گذاشت.
از آغاز به نظر می‌رسید که سرنوشت زندگی حرفه‌ای من با بودن در «دره‌ی سیلیکون» و در «هالیوود» رقم خورده است. در سال ۱۹۷۹، درگیر حرفه‌ی فیلم‌سازی شدم. زمانی که به‌طور ناگهانی پس از موفقیت فیلم «جنگ ستارگان‌»، جورج لوکاس (George Lucas) مرا به‌منظور کمک برای واردکردن فنّاوری ترازبالا به صنعت فیلم‌سازی استخدام کرد. او در «لس انجلس» مستقر نبود؛ اما شرکتش را پایه‌گذاری کرد که بنیاد «لوکاس فیلم» نام داشت و در آخرین نقطه‌ی شمالی «خلیج سانفرانسیسکو» قرار داشت. دفترهای کار ما در سن رافائل (San rafael) مستقر بودند که با ماشین حدود یک ساعت از پالوآلتو (Palo alto) در قلب «دره‌ی سیلیکون» فاصله داشت. این نزدیکی، به من فرصت آن‌را داد که شاهد رشد بسیاری از شرکت‌های سخت‌افزاری و نرم‌افزاری نوپا باشم. این شرکت‌ها در دوره‌ای چندساله برای تسلط بر شرکت «‌دره‌ی سیلیکون‌» در جایگاهش، در جاده‌ی سند هیل (Sand hill) به وجود آمده بودند.
من بسیاری از استارآپ‌های درخشان را که با موفقیت‌های چشم‌گیر شکل می‌گرفتند، ولی پس از مدتی شکست می‌خوردند، تماشا می‌کردم. وظیفه‌ی من در بنیاد «‌لوکاس فیلم‌» ادغام فیلم‌سازی با فنّاوری به این معنا بود که شانه‌های رئیس‌های شرکت‌هایی مانند میکروسیستم‌ها، گرافیک‌های سیلیکونی و کامپیوترهای (تعداد بسیاری از افراد) را مالش دهم که به‌خوبی آن‌ها را می‌شناختم. در آن هنگام، اگرچه من هنوز شم مدیریتی قوی نداشتم،‌اما در کار خودم زبده‌ترین بودم؛و این موضوع ایجاب می‌کرد که همه‌ی اتفاقات آنجا را از نزدیک زیر نظر داشته باشم؛ در آرزوی اینکه روش‌هایی را فرابگیرم که شرکت‌ها دنبال می‌کردند.
طرحی پایه‌ریزی می‌شد: فردی که ایده‌ا‌ی خلاقانه داشت، سرمایه‌ی اولیه را تأمین و تعدادی از با‌هوش‌ترین افراد را به خدمت می‌گرفت.پس از مدتی، طرح با موفقیت همراه می‌شد و بهترین مهندسین برای حل مشکلات و بازاریابی محصول، دست به کار می‌شدند. همچنان که اولین شرکت‌ها رشد می‌کردند، خبرهای بیشتری درباره‌‌ی رویکرد انتقالی نمونه‌ی آن‌ها نوشته می‌شد و هنگامی‌که تصویر «مدیر‌عاملی» به‌‌ناچار روی جلد مجله‌ی «Fortune» نقش‌بست، به‌عنوان «‌تایتان‌های عصر جدید‌» معرفی شدند. رؤسای این شرکت‌ها از اعتماد‌به‌نفس بالایی برخوردار بودند و این اعتماد به‌نفس را به دیگران نیز منتقل می‌کردند؛ و این یعنی آن‌ها توانسته بودند با بسیار خوب‌بودن به این نقطه‌ی اوج دست پیدا کنند. پس‌ازآن، تصمیمی احمقانه باعث سقوطشان می‌شد و من می‌خواستم بدانم چرا؟

چه چیزی باعث می‌شود افراد باهوش تصمیم‌هایی بگیرند که شرکت‌هایشان را از دور خارج کند؟

شک نداشتم که آن‌ها باور داشتند کار درست را انجام می‌دهند؛ اما این وسط چیزی مانع از پذیرفتن و یا دیدن تهدیدهایی می‌شد که ماحصل چنان تصمیم‌هایی بود. در نتیجه، شرکت‌هایشان مانند حباب توسعه یافتند و سپس درچشم‌به‌هم زدنی از هم پاشیدند. چیزی که به این کنجکاوی علاقه‌مندم کرد ــ این نبود که شرکت‌ها ابتدا پیشرفت و سپس سقوط کردند یا اینکه دورنمای آنان به‌طور پیوسته به‌واسطه‌ی تغییر فناوری، تغییر جهت می‌دادــ این بود که به نظر می‌رسید حواس مدیرعاملان آن شرکت‌ها آنقدر روی رقابت متمرکز شده است، که از دیگر عوامل ـــ بالاخص عوامل مخرب و مشکلات پیش روی شرکت ــ به طور کلی غافل گشته‌اند.
سال‌ها سپری می‌شدند و شرکت پیکسار همچنان در تلاش برای یافتن جایگاهی درخور بود (ابتدا با فروش سخت‌افزار، سپس نرم‌افزار، پس‌ازآن فیلم‌های کوتاه انیمیشن و آگهی‌های تبلیغاتی). روزی از خودم پرسیدم: «آیا موفقیت پیکسار می‌تواند تضمینی برای این باشد که تصمیمی احمقانه اتخاذ نکنیم؟» آیا می‌توانیم از اشتباهات دیگران درس بگیریم؟ یا مانند تبدیل‌شدن به یک رئیسی است که وقتی عاملی برای سرمایه‌گذاری خوب نباشد، نابینا می‌شود؟ به‌‌طور واضح، چیزی باعث قطع ارتباط خطرناک در شرکت‌های خلاق و هوشمند می‌شود. این معما دقیقاً چه بود. من به کشف آن مصمم شدم.
در سالی که شروع به ساخت کار «داستان اسباب‌بازی» کردم، دریافتم تلاش برای حل این معما چالش بعدی من خواهد بود. خواسته‌ی من برای حفاظت از شرکت پیکسار در برابر نیروهایی که کسب‌و‌کار‌های بسیاری را نابود می‌کنند، تمرکز بسیاری به من داد. به‌طوری واضح‌تر سعی کردم خود را در نقش یک رئیس ببینم. من نه‌تنها خود را وقف یادگیری چگونگی ساختن شرکتی موفق نکردم بلکه فرهنگی خلاق نیز به وجود آوردم. زمانی که توجه‌ام را از حل مشکلات فنی به‌سوی به‌کارگیری فلسفه‌‌ی مدیریت صدا تغییر جهت دادم، بار دیگر هیجان‌زده شدم و اطمینان داشتم که کار دوم به‌اندازه‌ی کار اول روح‌بخش می‌شود.

فرهنگ ماندگار: رمز موفقیت کسب‌وکار

همیشه هدفم این بود که فرهنگی ماندگار در شرکت پیکسار ایجاد کنم که از بنیان‌‌گذارانش (استیو، جان لاستر و من) برجای‌مانده باشد. هدف اصلی من برای به اشتراک گذاشتن فلسفه‌های اصولی‌مان با روسای دیگر شرکت‌ها و نیز با هرکسی که با نیروهای رقابتی (ولی لزوماً مکمل) هنر و تجارت دست‌به‌گریبان می‌شود. پس کتابی‌که شما در اختیاردارید، تلاش برای روی کاغذ آوردن ایده‌های من درباره‌ی اینکه چگونه فرهنگی بسازیم که پایه و اساس این‌گونه شرکت‌ها می‌باشد.
این کتاب تنها برای کارکنان شرکت پیکسار، مدیران اجرایی سرگرمی یا تهیه‌‌کنندگان فیلم‌های کارتونی نیست بلکه برای هر فردی است که خواستار کارکردن در محیطی است که خلاقیتو حل مسئله را پرورش می‌دهد. عقیده‌ام این است که رهبر خوب، به افراد خلاق برای برتری بخشیدن به هر کسب‌وکاری که در آن هستند کمک می‌کند تا در مسیر باقی بمانند. هدف کلی من در شرکت پیکسار (و همچنین در قسمت انیمیشن دیزنی که با یار قدیمی‌ام جان لاستر آن را رهبری می‌کردیم، پس‌ازآن که شرکت والت دیزنی، پیکسار را در سال ۲۰۰۶ خریداری کرد‌) این است که افراد در انجام‌دادن کار نهایت تلاش خود را بکنند. با این فرضیه شروع کردیم که افراد بااستعداد ما و خواهان همکاری و کمک‌کردن هستند. ما این را بدون مصداق می‌پذیریم که شرکت ما در حال خفه‌کردن آن استعدادها در مسیرهای بی‌شماری است و برای شناسایی و درست‌کردن آن موانع تلاش خواهیم کرد.

افراد خلاق، موتور محرکه‌ی کسب‌وکار

من نزدیک به چهل سال برای تفکر درباره‌ی چگونگی کمک به افراد باهوش و بلند‌‌پرواز برای کار با یکدیگر به‌طور مؤثر، وقت صرف کرده‌ام. روشی که پیدا کرده‌ام این است: شغل من (به‌عنوان یک مدیر) به وجود آوردن محیطی بارور و سالم است. عمیقاً معتقدم که هر‌کس پتانسیل خلاق‌بودن را دارد (‌حال هر چیزی که از آن خلاقیت به دست می‌آید) و ترغیب‌کردن به چنین پیشرفت کاری باارزش است. نکته‌ی جالب‌توجه‌تر ازنظر من موانعی هستند که اغلب بدون اطلاع ما در مسیر قرار می‌گیرند و مانع خلاقیتی می‌شوند که در هر شرکت در حال پیشرفت وجود دارد.
فرض این کتاب بر این است که موانع بسیاری در مسیر خلاقیت وجود دارد؛ اما می‌‌توانیم برای حمایت از فرآیند خلاق قدم‌های مؤثری برداریم. در مطالب بعدی درباره‌‌ی گام‌های بسیاری که ما در شرکت پیکسار دنبال می‌کنیم، بحث خواهیم کرد؛ اما متقاعد‌کننده‌ترین مکانیزم‌ها ازنظر من آن‌هایی هستند که با اطمینان‌‌ و صداقت نداشتن و ناپایداری سروکار دارند که ما قادر به دیدنشان نیستیم. عقیده دارم بهترین مدیران به چیزهایی که نمی‌دانند اعتراف و فضایی برای آن‌ها ایجاد می‌کنند (نه فقط به این خاطر که این خاصیت نسل بشر است بلکه برای اینکه تا زمانی که فرد مفهوم آن را نپذیرد، مؤثرترین پیشرفت‌ها اتفاق نمی‌افتد‌). معتقدم که مدیران باید بازبینی‌ها را با دقت انجام دهند، البته آن‌ها را سخت نگیرند. ریسک‌ها را بپذیرند، باید به افرادی که با آن‌ها کار می‌کنند اعتماد کنند و برای روشن‌کردن مسیر برای آنان کوشش نمایند. همواره باید به هر چیزی که ترس را به وجود می‌آورد توجه کنند و با آن درگیر شوند. فقط زمانی می‌پذیریم چیزی را نمی‌دانیم که در آرزوی آموختن آن باشیم.

کتاب شرکت خلاقیت

این کتاب به چهار بخش تقسیم می‌شود: آغاز‌کردن، حفظ ایده‌های نو، ساخت و پشتیبانی و آزمایش دانسته‌ها. این کتاب شرح‌حال نیست؛ اما برای درک اشتباهاتی که انجام دادیم و درس‌هایی که آموختیم، برخی اوقات سرگذشت شرکت پیکسار را بررسی می‌کند. حرف‌های بسیاری درباره‌ی توانایی گروه‌ها برای تشکیل جمعی و سپس حفظ آن از نیروهای مخرب (که حتی در قدرتمند‌ترین شرکت‌ها، بزرگ جلوه می‌کنند) دارم. آرزویم این است (با شرح جستجو درباره‌ی منابع پریشانی و وهم در شرکت‌های پیکسار و دیزنی) بتوانم به دیگران برای اجتناب از تله‌های پنهانی که مانع از انجام کار می‌شود و برخی اوقات هر نوع کسب‌و‌کاری را تخریب می‌کند، کمک کنم. نکته‌ی کلیدی برای من (چیزی که در طول نوزده سال از زمانی که «داستان اسباب‌بازی» شروع به کارکردم و انگیزه‌‌ام را حفظ کرد) درک این موضوع بود که شناسایی این نیروهای مخرب صرفاً تمرینی فیلسوفانه نیست؛ بلکه مأموریتی بسیار مهم و مرکزی است. در احیای نخستین موفقیت خود، شرکت پیکسار به رهبرانش نیاز داشت تا هوشیار باشند و به آن توجه کنند. این نیاز برای گوش‌به‌زنگ‌ بودن هیچ‌گاه کنار نمی‌رود؛ بنابراین، این کتاب درباره‌ی کار مداوم توجه کردن (‌راهنمایی به‌واسطه‌ی خودآگاه‌بودن مانند مدیران و شرکت‌ها) است. این بیان‌کننده‌ی ایده‌هایی است که معتقدم بهترین حالت ممکن را در ما به وجود می‌آورد.

بریده‌هایی از کتاب شرکت خلاقیت، نوشته اد کتمول، مدیرعامل شرکت پیکسار

•   یک ایده‌ی خوب را به گروهی متوسط ارائه دهید و آن‌ها این ایده را خراب خواهند کرد. یک ایده‌ی خوب را به یک گروه خوب ارائه دهید و آن‌ها این ایده را اصلاح می‌کنند و یا به مورد بهتری دست پیدا می‌کنند. اگر گروه را درست انتخاب کنید، این شانس وجود دارد که به ایده‌های درست دست پیدا کنند.

•   یک ایده‌ی خوب را به گروهی متوسط ارائه دهید و آن‌ها این ایده را خراب خواهند کرد. یک ایده‌ی خوب را به یک گروه خوب ارائه دهید و آن‌ها این ایده را اصلاح می‌کنند و یا به مورد بهتری دست پیدا می‌کنند. اگر گروه را درست انتخاب کنید، این شانس وجود دارد که به ایده‌های درست دست پیدا کنند.

•   زمانی که در جستجوی استخدام افراد هستید، به آن‌ها برای رشد بیشتر ارزششان نسبت به سطح مهارت فعلی فرصت دهید. کاری که فردا قادر به انجامش هستند مهم‌تر است از کاری است که امروز می‌توانند انجام دهند.

•   همواره در تلاش برای استخدام افرادی باشید که از شما باهوش‌تر هستند. همیشه فرصتی برای بهتر‌ بودن بیابید حتی اگر مانند یک تهدید بالقوه به نظر برسد.

•   اگر افرادی در سازمان شما وجود دارند که حس می‌کنند برای پیشنهاد ایده‌ها آزاد نیستند، شما بازنده‌اید. ایده‌هایی را که از منابع غیر‌منتظره هستند، مبالغه‌آمیز نپندارید. الهام‌بخشی قطعاً می‌تواند از هرجایی نشأت بگیرد.

•   این تنها کافی نیست که پذیرای ایده‌های دیگران باشیم. درگیر‌کردن قدرت ذهنی گروهی افرادی که با آن‌ها کار می‌کنید، یک فرآیند فعال و مداوم است. به‌عنوان یک مدیر می‌بایست ایده‌ها را از ذهن افرادتان بیرون بکشید و دائماً آن‌ها را به همکاری با یکدیگر وادار نمایید.

•  دلایل ارزشمند بسیاری وجود دارند که چرا افراد در محیط کار نسبت به یکدیگر بی‌طرف نیستند. وظیفه‌ی شما جستجوی این علت‌ها و مشخص کردن آن‌هاست.

•   همچنین اگر فردی با شما مخالفت کند، دلیلی وجود دارد. اولین وظیفه‌‌ی ما درک استدلال در پشت برداشت‌های آن‌هاست.

•  به‌علاوه اگر ترس در سازمانی وجود داشته باشد، دلیلی برای آن وجود دارد. وظیفه‌ی ما الف) پیداکردن علت آن ب) درک‌کردن آن ج) تلاش برای ریشه‌کردن آن است.

•   به‌طورکلی، افراد برای گفتن چیزهایی که ممکن است شرایط را تغییر دهد، تردید دارند. جلسات گروه متخصصان، جلسات روزانه، کالبدشکافی و جلسه‌ی یادداشت‌ها، همه تلاش‌هایی به‌منظور تقویت ایده‌ای است که برای بیان واقعیت است. همه‌ی این‌ها مکانیزم‌های خودارزیابی هستند و در جستجوی این است که چه چیزی واقعی است.

• اگر حقایق بیشتری در راهروها نسبت به درون جلسات وجود داشته باشد، دچار مشکل هستید.

•   بسیاری از مدیران احساس می‌کنند که اگر قبل از دیگران در مورد مشکلات اطلاع پیدا کنند یا اگر در جلسه‌ای غافلگیر شوند، در این صورت این موضوع نشانه‌ای از بی‌احترامی است. آن را فراموش کنید.

•   پیام‌رسانی دقیق برای کم‌اهمیت جلوه‌دادن مشکلات، شمارا دروغ‌گو، فریب‌خورده، ناآگاه یا بی‌تفاوت نشان می‌دهد. به اشتراک‌ گذاردن مشکلات اقدامی است که باعث می‌شود کارمندان احساس کنند دارای اختیار در یک اقدام بزرگ‌تر هستند.

•   اولین برداشت‌هایی که از اولین موفقیت‌ها و شکست‌هایمان می‌کنیم، نوعاً اشتباه هستند. اندازه‌گیری نتیجه بدون ارزیابی فرآیند، گول‌زننده است.

•   در این تصور باطل گرفتار نشوید که به‌واسطه‌ی پیشگیری از اشتباهات، شما اشتباهی برای اصلاح‌کردن نخواهید داشت. حقیقت این است که هزینه‌ی پیشگیری از اشتباهات اغلب بسیار بزرگ‌تر از هزینه‌ی اصلاح آن‌ها است.

•   تغییر و قطعیت‌ نداشتن، بخشی از زندگی است. وظیفه‌ی ما مقاومت‌‌کردن در برابر آن‌ها نیست. بلکه به وجود آوردن قابلیت بازیابی است، زمانی که رویدادهای غیر‌منتظره اتفاق می‌افتند. اگر همواره برای آشکار‌‌کردن چیزی که نادیدنی است تلاش نکنید و ماهیتش را درک کنید، شما برای رهبری، آمادگی نخواهید داشت.

•   به‌طور مشابه، این وظیفه‌ی مدیر نیست که از مخاطرات ممانعت به عمل آورد. وظیفه‌ی مدیر این است که بستری ایمن برای رفتن به استقبال خطرات به وجود آورد.•   شکست یک اهریمن ضروری نیست. درواقع، شکست اصلاً شیطان نیست. این پیامد ضروری انجام کاری جدید است.

•   اعتماد بدین معنی نیست که شما اعتماد می‌کنید که افرادتان خراب‌کاری نمی‌کنند. این بدان معنی است که به آن‌ها اعتماد می‌کنید، حتی زمانی که مرتکب اشتباه می‌شوند.

•   افراد نهایتاً برای به اجرا درآوردن یک طرح پاسخگو هستند، زمانی که کارها خراب می‌شوند و حتی قبل از رسیدن به موافقت می‌بایست صلاحیت تصمیم‌گیری داشته باشند. یافتن و اصلاح مشکلات وظیفه‌‌ی همه‌ی افراد است. هر کس می‌بایست قادر به متوقف‌کردن خط تولید باشد.

•   آرزوی اینکه همه‌چیز یکنواخت جریان داشته باشد، هدفی اشتباه است. این باعث می‌شود افراد بیشتر بر اساس اشتباهاتی که مرتکب می‌‌شوند، ارزش‌گذاری شوند تا بر اساس توانایی‌شان در حل مشکلات.

•   منتظر نباشید قبل از اینکه آن‌ها را با دیگران به اشتراک بگذارید به نتیجه‌ای عالی برسند. در ابتدا و به‌دفعات آن‌ها را نشان دهید. زمانی زیبا خواهد بود که به‌جای موردنظر دست پیدا کنید؛ اما در طول مسیر زیبا نخواهد بود. این همان‌گونه است که می‌بایست باشد.

•   ساختار ارتباطی یک شرکت نباید انعکاس‌دهنده‌ی ساختار سازمانی‌اش باشد. همه‌ی افراد می‌بایست قادر به صحبت کردن با هرکسی باشند.

•   در ساخت قوانین بسیار زیاد، محتاط باشید. قوانین می‌توانند زندگی را برای مدیران ساده کنند؛ اما این قوانین برای ۹۵ درصد آن‌هایی که خوب رفتار می‌کنند، پرمسئولیت هستند. برای محدود‌کردن آن ۵ درصد، قوانین را به وجود نیاورید (سوءاستفاده‌های عقل سلیم را به‌صورت تک‌تک مشخص کنید). این مورد، کار بیشتری خواهد برد؛ اما درنهایت سالم‌تر است.

•   محدودیت‌های تحمیل‌کننده می‌تواند به پاسخی خلاق ترغیب کند. کار عالی می‌تواند از اوضاع نا آسوده یا ظاهراً توجیه‌ناپذیر پدیدار شود.

•  درگیر‌شدن با مشکلات دشوار به‌طور استثنایی ما را به تفکر متفاوت، وادار می‌کند.

•   به‌طورکلی یک سازمان برای تغییر، محافظه‌کارتر و مقاوم‌تر نسبت به افرادی است که آن را تشکیل می‌دهند. وانمود نکنید که این موافقت کلی، به تغییر منجر خواهد شد. این برای حرکت‌دادن یک گروه انرژی فراوانی خواهد گرفت، حتی زمانی که همه در حال انتقال هستند.

•   سالم‌ترین سازمان‌ها از بخش‌هایی تشکیل می‌شوند که برنامه‌های کارشان تفاوت دارد؛ اما هدف‌هایشان به یکدیگر وابسته است. اگر یک برنامه‌ی کاری پیروز شود، همه‌ی ما شکست می‌خوریم.

•   وظیفه‌ی ما به‌عنوان مدیر در محیط‌های خلاق، محافظت از ایده‌های جدید خلاق از آن‌هایی است که آن ایده‌ها را درک نمی‌کنند و اینکه برای پدیدار‌شدن عظمت، می‌بایست مراحل بسیار عظیمی وجود داشته باشند. از آینده محافظت نمایید، نه از گذشته.

•   بحران‌های جدید همیشه قابل تأسف نیستند (آن‌ها ارزش‌های یک شرکت را آزمایش و اثبات می‌کنند). فرآیندهای حل مسئله اغلب، افراد را به همدیگر پیوند می‌دهد و فرهنگ را در زمان نگه می‌دارد.

•   عالی‌بودن، کیفیت و خوب‌بودن می‌بایست با واژه‌ها به دست آید و به‌واسطه‌ی دیگران به ما نسبت داده شود، نه اینکه به‌واسطه‌ی ما در مورد خودمان اعلام شود.•  به‌طور تصادفی از ثبات، یک هدف نسازید. تعادل از ثبات بسیار مهم‌تر است.

•   فرآیند را باهدف اشتباه نگیرید. کار روی فعالیت‌هایمان برای بهتر‌، آسان‌تر‌ و مؤثرتر‌کردن آن‌ها فعالیتی ضروری است و چیزی است که می‌‌بایست به‌طور پیوسته روی آن کارکنیم؛ اما این هدف نیست. فوق‌العاده کارکردن محصول، هدف است.